Le SIRH désigne l’ensemble des solutions ou logiciels RH implémentés par l’entreprise pour gérer ses processus de ressources humaines.

SIRH : des logiciels RH devenus indispensables aux entreprises

La plupart des entreprises ont informatisé tout ou partie de leurs processus RH. Mais de quoi parle-t-on exactement quand on évoque le système d’information des ressources humaines (SIRH) ? Qui en sont les utilisateurs ? Et comment fait-on pour implanter efficacement un SIRH un au sein de son organisation ? Quelques réponses à ces questions stratégiques pour la performance RH de l’entreprise.

Le SIRH : de quoi s’agit-il ?

Le SIRH est un ensemble logiciel qui intègre des « modules RH » très variés, et qui ne sont pas nécessairement tous présents dans une entreprise définie. Il réunit autour d’un système commun des outils RH dédiés aux différentes fonctionnalités des ressources humaines.

On peut classer ces fonctionnalités en deux grandes catégories :

• Les processus purement administratifs de ressources humaines : la gestion de la paie, la gestion des temps et des absences, la gestion des notes de frais, le suivi des obligations légales (comme le suivi des convocations à la médecine du travail, la mise à disposition du règlement intérieur…)

• Les fonctionnalités orientées « développement du capital humain » : c’est tout ce qui relève du management des talents et de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), incluant le recrutement, le parcours d’intégration ou onboarding, la formation, le suivi de la performance ; mais aussi la gestion dynamique des données des salariés au service de la stratégie de l’entreprise.

Un logiciel RH garant du bon fonctionnement de l’entreprise

Les processus administratifs RH sont essentiels pour le bon fonctionnement de l’organisation, mais ils ne sont pas en eux-mêmes des sources de performance. En revanche, s’ils fonctionnent mal ou sont mal adaptés à l’entreprise, ils peuvent nuire significativement à son efficacité. Des erreurs ou des retards sur la paie des salariés, des jours de congé mal décomptés auront ainsi un effet immédiat sur le climat social et la motivation des équipes. Un mauvais suivi des obligations légales peut se traduire par des ennuis juridiques très pénalisants. Les logiciels intégrant la déclaration sociale nominative (DSN) contribue d’ailleurs à la sécurisation des procédures.

Bref, les logiciels qui composent cette partie du SIRH doivent fonctionner comme une machine impeccablement huilée, sans à-coups et sans incidents – tout en étant à la fois :

• 1) « user-friendly », faciles d’utilisation pour les salariés,

• 2) aptes à intégrer différentes catégories de collaborateurs (intérimaires, CDD, temps partiels, voire public/privé) et

• 3) évolutifs, pour s’adapter à la diversité des situations et au développement de l’entreprise. Le droit change vite et souvent ! Et le périmètre d’une entreprise en croissance également.

Un SIRH qui contribue à la compétitivité de l’entreprise

Les logiciels SIRH dédiés au développement du capital humain, en revanche, ont une finalité stratégique et managériale. Ils sont au service de la performance des collaborateurs et de l’entreprise. S’ils s’insèrent dans une stratégie RH dynamique et bien conduite, ils lui apportent un avantage compétitif décisif.

Les fonctionnalités RH concernées ici se situent au croisement de l’individuel et du collectif. Il s’agit de gérer l’interaction entre :

• la diversité des situations personnelles des collaborateurs – avec leurs attentes, leurs spécificités, leurs talents ;

• et l’entreprise dans son ensemble – avec ses besoins, sa stratégie, ses transformations.

Du processus de recrutement des collaborateurs jusqu’à leur sortie, et tout au long de leur évolution au sein de l’entreprise, le SIRH accompagne le déploiement de la stratégie RH :

• Le logiciel de recrutement (ATS), intelligemment paramétré, permet d’identifier et d’attirer les profils les mieux adaptés aux besoins et à la culture de l’entreprise.

• Le module « onboarding » garantit un suivi optimal de cette phase délicate d’intégration où se détermine en partie la rétention des talents.

• La gestion des mobilités et des compétences doit à la fois répondre aux attentes de chaque salarié et permettre à l’entreprise d’assurer la continuité de la production et son développement. Un bon logiciel de gestion RH permet d’anticiper la succession aux postes stratégiques et d’éviter les pénuries de compétences. Il donne accès à une vision globale de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise ou du groupe.

• Une plateforme LMS (learning management system) performante optimise la mise en œuvre du plan de formation, et fluidifie le lien entre RH, manager, salariés apprenants et organismes de formation.

Le SIRH intègre tous ces éléments en un tout cohérent, autour d’une base de données commune. Il permet de mesurer, d’analyser, de faire des prédictions, d’aider à la décision. C’est un outil aux multiples facettes qui permet à l’entreprise de maximiser l’utilisation de sa principale ressource : le capital humain.

Qui sont les utilisateurs du SIRH ?

Toute entreprise dotée d’une véritable stratégie RH est donc amenée à déployer, utiliser et faire évoluer un SIRH. En France, la masse salariale représente les deux tiers de la valeur ajoutée dans le secteur marchand non financier : les femmes et les hommes de l’organisation sont ainsi, et de loin, le premier investissement des entreprises, et le premier facteur de leur performance. Il est donc logique que celles-ci investissent dans les logiciels RH nécessaires à une stratégie de développement du capital humain.

Les salariés, premiers bénéficiaires du SIRH

Dans un contexte où le collaborateur est de plus en plus considéré comme le « client » de la fonction RH, le salarié apparaît en effet comme l’utilisateur final du SIRH. Il bénéficie d’une interface qui lui permet d’accéder à toute une série de fonctions en lien avec sa vie dans l’entreprise :

o Gérer son temps : demandes de congé, de RTT, de télétravail…

o Gérer ses données personnelles, ses demandes de remboursement, de documents…

o Demander une formation, en suivre le process ;

o Suivre une formation en ligne ;

o Candidater à un poste en interne ;

o Partager des informations ;

o Communiquer avec le service RH ;

o Échanger en interne sur des sujets RH…

La qualité du SIRH et de son interface contribue pour une part importante à l’expérience collaborateur. Elle est le reflet d’une stratégie RH dynamique et ouverte.

Des logiciels au service des managers

Le SIRH comporte aussi des fonctionnalités qui en font un outil indispensable de management de terrain. Il permet au manager d’avoir une vision globale de son équipe, à la fois du point de vue :

o de la gestion quotidienne (congés, absences, déplacements…)

o de l’évaluation individuelle de chaque collaborateur (entretiens, formations, mobilités…)

o et de la planification à moyen et long terme des ressources humaines de l’équipe, tant du point de vue des effectifs que des compétences.

Le SIRH joue donc un rôle capital dans l’articulation entre la stratégie globale de management de l’entreprise et sa traduction opérationnelle sur le terrain.

Une aide précieuse pour les dirigeants et managers

• Pour l’équipe dirigeante de l’entreprise : le SIRH est une mine de données et d’informations au service de la prise de décision. Il permet de conduire des analyses et des requêtes qui éclairent les dirigeants sur les capacités de l’entreprise à répondre aux sollicitations, aux opportunités (un nouveau marché, une nouvelle offre, une synergie avec un nouveau partenaire…). Il l’informe sur les points forts des différentes équipes, sur les compétences disponibles en interne, et lui donne tous les éléments pour construire une stratégie globale de développement des compétences et des talents.

• Pour le service des ressources humaines, évidemment : c’est le client « historique » du SIRH. C’est lui qui est à l’origine de son choix et de son déploiement. Il y trouve les moyens d’optimiser son efficacité et d’implémenter sa stratégie sur toutes ses grandes fonctions : rémunération, gestion administrative, relations sociales, recrutement, mobilité, GPEC, formation, gestion des carrières, communication RH interne…

Les interlocuteurs externes également concernés par l’utilisation du SIRH

L’utilité du SIRH ne s’arrête pas nécessairement aux portes de l’entreprise. Dans de nombreuses situations, le SIRH sert d’interface avec l’extérieur :

o Avec les organismes sociaux (Sécurité sociale, services de santé au travail…), pour la paie mais aussi pour la gestion des absences et de certaines obligations légales.

o Avec les indépendants / freelances qui travaillent pour l’entreprise ou les partenaires sur un projet donné, qui peuvent avoir accès à certaines informations ciblées (par exemple des plannings de l’équipe).

o Avec les prestataires de service RH : organismes de formation, partenaire de services RH externalisés, cabinet de recrutement…

o Avec le réseau commercial : les revendeurs peuvent avoir besoin de formation sur les nouvelles offres, par exemple.

o Avec le réseau de fournisseurs : ils contribuent à la création de valeur et doivent notamment être informés d’évolutions réglementaires ou d’innovations produit.

o Avec les clients eux-mêmes : eux aussi peuvent avoir besoin de formation sur les nouveaux produits, ou d’informations sur les conditions de production…

o Avec les candidats à rejoindre les équipes, en amont même de leur recrutement, pour gérer leurs entretiens, leurs demandes d’informations, leurs échanges avec leurs potentiels futurs collègues...

Le SIRH a donc cessé depuis longtemps d’être un outil de back-office au service du seul département des ressources humaines. Aujourd’hui, il met en relation l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise autour de la variété de ses enjeux RH. Sans aller jusqu’à une transparence généralisée, il permet de gérer dans l’ouverture les accès de chacun aux informations et aux flux qui le concernent et lui facilitent le travail.

Comment mettre en place un SIRH dans son entreprise ?

C’est décidé : vous allez installer un SIRH dans votre organisation – ou en changer, ou faire évoluer les éléments de SIRH que vous possédez déjà. Quelles sont les étapes à respecter, et les erreurs à ne pas commettre ?

1. Définissez le périmètre des besoins RH : fonctions administratives, gestion des talents, formation… Si vous n’envisagez pas pour le moment le déploiement d’une solution globale, ménagez l’avenir ! La possibilité d’articuler de nouvelles fonctionnalités fait partie des critères essentiels de la décision.

2. Faites l’inventaire de l’existant : votre entreprise n’a pas attendu votre décision pour recruter, rémunérer les salariés, proposer des formations, gérer les congés et les absences… Des solutions existent donc déjà, avec des procédures et des habitudes. Avant de bousculer les pratiques existantes, vérifiez que vous ne détruisez pas des processus RH qui marchent ! En clair, dans les réticences aux changements, il faut identifier celles qui se justifient, et veiller à ce que la nouvelle solution réponde aux attentes de ceux qui vont l’utiliser.

3. Faites la liste de vos spécificités, pour établir votre cahier des charges : statut des salariés, taille de l’entreprise, structure du groupe (filiales, réseau, présence à l’étranger…), intensité et nature des flux de formation, du turnover… Ces caractéristiques pourront jouer sur le choix de la solution SIRH. Même s’il faut laisser des portes ouvertes : votre entreprise ne sera pas la même dans trois ans, et les solutions doivent pouvoir évoluer avec vous !

4. Rencontrez les prestataires pressentis : plus encore que la fiche technique de la solution, c’est la qualité de la relation au quotidien qui sera déterminante. Particulièrement en mode « cloud » ou SaaS, le déploiement ou l’implémentation du SIRH exigera un véritable partenariat, de la disponibilité, de l’écoute, de la réactivité de la part de l’éditeur ou de la société de service. Le « cloud », par nature, est davantage orienté « service ». Surtout, soyez conscient qu’aucune solution sur le marché ne peut couvrir toutes les fonctionnalités théoriquement incluses dans la définition d’un SIRH. Analysez ce qui aura le plus fort impact sur votre business et définissez ainsi vos priorités.

5. Travaillez en amont avec vos managers et vos partenaires sociaux : la réussite d’un changement de cette ampleur dépend en grande partie de la façon dont les futurs clients du SIRH sont associés à sa mise en place. Il doit apparaître avant tout comme une solution à leurs problématiques RH, comme un outil à leur service. Les partenaires sociaux peuvent aussi contribuer en apportant leur vision sur des sujets tels que la gestion des données des collaborateurs.

D’où l’importance de la réactivité du prestataire : la réussite ne dépend pas tant de l’absence d’incidents pendant le déploiement et les opérations – il y en a forcément – que de la rapidité avec laquelle ils sont pris en charge.

6. Formez vos équipes ! Pour que les objectifs soient atteints et que les collaborateurs, les managers et les dirigeants s’approprient l’outil, encore faut-il leur en donner les moyens.

7. Évaluez régulièrement le SIRH et ses différentes composantes : faites le suivi des difficultés, inventoriez les nouveaux besoins, évaluez l’atteinte des objectifs, instaurez un dialogue avec les clients internes pour faire remonter les problèmes et les suggestions… un dialogue qui, justement, pourra souvent emprunter la voie du SIRH lui-même !

Le SIRH touche à l’ADN même de l’entreprise : sa mise en place est un acte de management fort, à conduire avec détermination et délicatesse. Un projet SIRH mal engagé peut faire du dégât dans l’entreprise… Mais lorsque le succès est au rendez-vous, le retour sur investissement est considérable pour l’entreprise et le développement de son capital humain.

La GPEC : anticiper les transformations du capital humain

En quoi consiste la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) ? Pourquoi la déployer dans l’entreprise ? Comment la mettre en place ? Quels sont les enjeux et les objectifs de la GPEC ? L’entreprise est une entité vivante, qui évolue dans un environnement mouvant. L’évolution interne de ses ressources humaines, les transformations de son marché, les enjeux de son développement rendent indispensable une planification à court et moyen termes des compétences mises en œuvre pour atteindre ses objectifs stratégiques. C’est l’objet de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), démarche essentielle dont la complexité requiert l’aide d’outils SIRH puissants.

A quoi sert la GPEC ?

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences consiste à anticiper de manière systématique les besoins de l’entreprise en matière de compétences et de ressources humaines, en cohérence avec la stratégie de l’entreprise. Pour le ministère du Travail, c’est « une démarche de gestion prospective des ressources humaines qui permet d’accompagner le changement ». La GPEC comporte donc plusieurs entrées :

• C’est un outil RH ;

• au service de la stratégie globale de l’entreprise…

• …et des parcours professionnels individuels des collaborateurs ;

• La GPEC est aussi une obligation : sa négociation est obligatoire dans les moyennes et grandes entreprises.

La GPEC : une obligation légale de négociation

Depuis la loi pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005 (dite « Loi Borloo »), les entreprises d’au moins 300 salariés (et les filiales d’au moins 150 salariés de groupes européens d’au moins 1 000 salariés) ont l’obligation d’engager au moins une fois tous les trois ans une négociation avec les représentants syndicaux portant, notamment, sur la GPEC. Cette négociation aborde, depuis les ordonnances de 2017, la « gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers ». Elle inclut « la mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences », qui peut comprendre « des mesures d'accompagnement […], en particulier en matière de formation, d'abondement du compte personnel de formation, de validation des acquis de l'expérience, de bilan de compétences » et de mobilité des salariés (Article L2242-15 du Code du travail).

En outre, la GPEC fait partie des sujets abordés lors de la première des trois consultations annuelles obligatoires du comité social et économique, qui porte sur les orientations stratégiques de l’entreprise.

En pratique, il n’y a pas de sanction si la négociation triennale sur la GPEC n’aboutit pas : on ne peut donc pas dire que la GPEC soit « obligatoire » dans les entreprises de 300 salariés et plus. Mais la démarche est fortement encouragée. L’objectif est ici, avant tout, d’inciter les entreprises à planifier leurs besoins de compétences sur la durée, pour éviter les plans sociaux et les licenciements intempestifs. Les outils mobilisés dans ce cadre relèvent pour une large part de la formation.

La GPEC, un outil de planification et de management stratégique

Au-delà d’un simple référentiel de compétences, la GPEC correspond à une approche stratégique de la planification des compétences dans l’entreprise. A ce titre, elle est un facteur de performance, de compétitivité et de développement. La GPEC est une façon de concevoir le management, qui met en cohérence l’ensemble de la politique RH de l’entreprise. C’est le « strategic workforce planning » des anglo-saxons. Il s’agit de manager le capital humain de l’entreprise en anticipant les transformations et en prédisant à l’avance. L’approche comprend :

• L’analyse de l’évolution des métiers, des emplois et des compétences, ce qui suppose à la fois :

o d’inventorier l’existant (métiers, compétences maîtrisées en interne) ;

o d’anticiper l’impact sur les métiers et les besoins de l’entreprise des changements prévisibles (technologiques, juridiques, marché) ;

o d’identifier les ressources internes à même de répondre à terme à ces nouveaux besoins.

• Le recrutement et la planification du recrutement de collaborateurs dotés des compétences et des talents nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise ;

• Le plan de formation (aujourd’hui « plan de développement des compétences)

• La politique d’intégration des nouveaux arrivants, d’expérience collaborateur, la gestion de la rémunération et des compensations apte à retenir les talents stratégiques dont l’entreprise a absolument besoin ;

• La gestion anticipée des mobilités professionnelles et géographiques ;

• La gestion des successions aux postes-clés ;

• Le contrôle global des coûts et des investissements en faveur du capital humain ;

• La traduction de la stratégie globale en suivi individualisé et en offre interne pour les collaborateurs ;

• Le dialogue social associé à la conception et au déploiement de la politique de GPEC…

A noter que l’approche légale et l’approche stratégique ne s’opposent pas, bien au contraire : en évitant les ruptures et les conflits, la GPEC optimise l’efficacité des RH, réduit ses coûts et maximise la performance de l’organisation.

Une démarche globale, qui engage l’entreprise

Assurer la cohérence de l’ensemble de ces tâches est le grand défi de la GPEC. Le relever requiert à la fois :

• Une direction de l’entreprise acquise à la cause, avec un DRH pleinement « business partner » ;

• Un service RH mobilisé sur son cœur de métier ;

• Une bonne communication entre RH et managers métiers;

• Une plateforme SIRH performante, apte à intégrer des données issues de procédures RH différentes (recrutement, formation, gestion RH, reporting, gestion de la performance, gestion des talents…).

Qui bénéficie de la démarche GPEC dans l’entreprise ?

Par nature, la GPEC bénéficie à la fois à l’entreprise et à l’ensemble des salariés, puisqu’elle vise à la fois :

• à proposer des parcours stimulants et cohérents avec les attentes de chacun ;

• et à assurer la performance de l’entreprise par une allocation optimale de son capital humain.

La cible n°1 : les collaborateurs

Les salariés de l’entreprise sont les premiers bénéficiaires de la mise en place de la GPEC. Une bonne politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences permet ainsi aux salariés :

• d’évoluer dans une entreprise où tout est fait pour anticiper et éviter licenciements et plans sociaux – ce qui en soit est un facteur d’engagement ;

• de bénéficier d’une meilleure visibilité sur l’avenir et sur l’environnement compétences, métiers et carrières de l’entreprise dans laquelle ils évoluent ;

• d’accéder facilement, éventuellement via la plateforme SIRH, à l’offre de formation les concernant, ainsi qu’aux perspectives professionnelles et de mobilité interne qui s’offrent à eux dans l’entreprise ou le groupe.

Le service RH : le chef d’orchestre de la GPEC

Le département RH est le maître d’œuvre du plan GPEC. C’est lui qui gère son élaboration, son déploiement et son suivi. Aidé du SIRH, il est amené à piloter et à mettre en cohérence :

• la traduction des orientations stratégiques de l’entreprise en objectifs d’emploi, compétences, métiers... ce qui l’oblige à une excellente connaissance de cette stratégie ;

• la conformité de la politique mise en œuvre aux obligations légales ;

• la remontée des données et leur analyse, en provenance des différents acteurs (managers, collaborateurs, top management, partenaires sociaux) et canaux (LMS, logiciel de recrutement, outils d’intégration des nouveaux entrants, logiciel de gestion des talents, de gestion RH…) ;

• la mise en place du système, la formation et l’information des participants ;

• la gestion du système, dans toutes ses composantes : recrutement, formation, suivi des salariés, relations avec les managers…

• la production d’indicateurs de suivi et de gestion de la performance RH ;

• l’ajustement de la politique dans le temps.

Les managers, acteurs à part entière de la GPEC

Les managers sont à la fois des rouages incontournables de la GPEC et ses bénéficiaires :

• Au contact avec leurs équipes, ils connaissent les métiers et leur évolution, les compétences dont ils ont besoin, les profils de leurs collaborateurs. Ils font partie des principaux fournisseurs de la « matière première » de la GPEC : l’information sur le développement du capital humain disponible et sur les besoins de compétences.

• Simultanément, elle leur fournit la possibilité, outre de faire connaître leurs besoins, de connaître en retour les ressources proposées par l’entreprise pour y répondre – salariés d’autres départements, formations, recrutement.

• La GPEC, enfin, leur fournit des ressources et une visibilité dans leur rôle de manager d’équipe, en matière de gestion des parcours, de rémunération et de compensation.

La direction, à la fois inspiratrice et utilisatrice de la GPEC

La direction générale de l’entreprise est acteur de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences à plusieurs niveaux :

• C’est en son sein que se détermine la stratégie de l’entreprise ; et de celle-ci dépendent les grandes orientations politiques de la GPEC. Une fusion, un développement sur un nouveau marché, un recentrage sur le cœur de métier… autant d’événements qui doivent avoir une traduction en matière de gestion anticipée du capital humain, non seulement pour « éviter la casse » et pour négocier les tournants le plus efficacement possible, mais plus positivement pour établir un lien entre les besoins de l’entreprise et les souhaits des salariés.

• En retour, pour éclairer sa stratégie, la direction a besoin des données venant des outils GPEC. Elle doit pouvoir émettre des requêtes complexes via le SIRH pour connaître par exemple les points forts et les points faibles de l’entreprise sur les différentes compétences métier ou transverses ; et plus généralement sur la situation des effectifs au regard des enjeux du marché.

• La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences s’applique également à la direction elle-même, dans l’élaboration du plan de succession. Un outil GPEC performant inclura un logiciel de gestion des talents apte à repérer, suivre et développer sur les postes-clés, les hauts potentiels et les dirigeants de demain.

Les institutions représentatives du personnel (IRP)

Les partenaires sociaux et les IRP sont associés par la loi à la GPEC, comme on l’a vu, à deux moments : celui de la négociation triennale et celui de la consultation annuelle du CSE.

Mais au-delà de ce rôle institutionnel, les représentants du personnel sont surtout force de proposition sur l’élaboration de la GPEC. Ils sont à même de faire remonter des informations précieuses sur les attentes des salariés en matière de mobilité, de formation et de perspectives professionnelles. Par ailleurs, un accord de GPEC est par excellence un accord gagnant-gagnant, que les IRP auront à cœur de faire vivre et de communiquer.

Les prestataires et partenaires au sein de « l’entreprise élargie »

Le Code du travail prévoit que les accords de GPEC évoquent « Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l'entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l'emploi et les compétences ». L’idée est d’inclure l’ensemble de l’écosystème productif dans le dispositif de la GPEC. Si la stratégie exige l’évolution ou l’apport d’une compétence-clé nouvelle, correspondant au métier d’un sous-traitant, l’entreprise a tout intérêt à faire en sorte que ce partenaire soit à même de proposer cette compétence à temps. La formation ou l’accompagnement requis peuvent être intégrés à la relation commerciale.

Comment mettre en place une GPEC dans l’entreprise ?

La mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences représente un processus complexe. Elle requiert à la fois un changement culturel partagé, un accompagnement de la DRH et des outils performants. La GPEC est une façon de fonctionner : son implémentation est un projet circulaire, qui suppose une réactualisation permanente. Il convient cependant d’en éviter le principal écueil : transformer la GPEC en un projet lourd et administratif qui découragera l’ensemble des parties prenantes, avec pour seul objectif celui de « cocher la case » et non d’en faire un instrument de stratégie RH vraiment utile.

Les étapes de la GPEC sont généralement les suivantes :

Étape 1 : faire l’état des lieux

La première étape de la GPEC consiste à faire un état des lieux des compétences et des profils présents dans l’entreprise, service par service et de manière transversale. Mais cette étape ne peut être dissociée d’un état des lieux des outils techniques utilisés pour accomplir cet inventaire, de leurs lacunes et des fonctionnalités qu’il serait utile d’acquérir pour une meilleure visibilité. A moins que l’entreprise soit déjà équipée d’une plateforme SIRH qui prévoie la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Étape 2 : évaluer les besoins et les risques

Quelles sont les compétences-clés dont la production aura besoin dans 5 ans, sur tel métier en transformation ? Quels emplois risquent d’être obsolètes avec l’adoption de tel nouvel outil ? Quels métiers vont connaître une évolution inévitable dans les 5 à 10 ans ? Quels profils risquent d’être redondants après la fusion envisagée ?... Toutes ces questions doivent être posées :

• Au sein de chaque service, en coordination avec les managers ;

• À l’échelle de l’entreprise, en lien avec le top management.

Étape 3 : élaborer la stratégie de GPEC proprement dite

En confrontant la situation existante et les besoins anticipés, il est possible d’identifier

• les grandes orientations de la GPEC

• les moyens (recrutement, formation, investissements SIRH, gestion des talents, gestion de la performance…) à mettre en œuvre pour combler l’écart entre ressources présentes et ressources souhaitées.

Étape 4 : déployer la stratégie

Il s’agit de mettre en œuvre les moyens identifiés, suivant le calendrier défini :

• Lancer ou planifier les campagnes de recrutement ;

• Traduire les objectifs de la GPEC dans le plan de formation, identifier les prestataires, mettre à disposition ou déployer les offres de formation… ;

• Communiquer aux managers la politique de rémunération et de suivi de la performance… ;

• Organiser en amont les mobilités…

Étape 5 : suivre, évaluer, corriger

La mise en place de la GPEC doit faire l’objet d’un suivi et d’une actualisation constants. Une nouvelle orientation stratégique de l’entreprise, une innovation technologique sur votre marché, des résultats moins bons ou meilleurs que prévu, un changement réglementaire, le départ inopiné de collaborateurs clés… Autant d’événements qui ont des implications sur la gestion prévisionnelle du capital humain.

Au-delà de ces changements exogènes, comme tout projet, la GPEC requiert une évaluation annuelle sur la base d’indicateurs et de cibles identifiés en amont, utilisés pour ajuster éventuellement tel ou tel aspect des moyens mis en œuvre.

La question d’un logiciel de GPEC

Dans ce schéma, la question de l’outil peut s’intercaler à différents moments, suivant l’histoire de l’organisation, son degré d’équipement et la façon dont s’est passée la genèse du projet GPEC.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ne peut pas se faire en recourant à de simples feuilles de tableur et à la cartographie des compétences. Le nombre de dimensions à articuler, les niveaux de confidentialité requis, les flux de données à mettre en place requièrent des fonctionnalités complexes et la capacité à interroger différentes sources de données.

Il existe aujourd’hui des logiciels SIRH intégrant des outils de workforce planning, qui permettent :

• D’analyser les grandes tendances à l’œuvre au sein des effectifs (recrutement, turnover, mobilités…) ;

• En lien direct avec d’autres composantes du SIRH, en particulier le logiciel de recrutement ;

• De lancer des requêtes par services, métiers, compétences…

• De déployer des fonctionnalités collaboratives pour faire travailler de concert l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise autour de la GPEC (managers, collaborateurs, équipe dirigeante, DRH, partenaires sociaux…).

L’intérêt d’un tel outil est d’aider à éviter le piège administratif de la GPEC en utilisant la technologie pour améliorer et accélérer les échanges entre les parties prenantes, et lancer un plan d’action RH immédiatement après les prises de décision.

De plus, l’implication des partenaires sociaux dans la réflexion sur un outil SIRH permettra de permettre une conduite du changement plus fluide et donc faciliter le succès d’un tel projet.

La GPEC, qui autrefois concernait essentiellement les grandes entreprises à même d’investir dans des services RH importants et des outils onéreux, devient de plus en plus pertinente et accessible pour les entreprises de taille moyenne. Des outils SIRH en mode Saas permettent de mettre en place un accompagnement intelligent et complexe pour anticiper les transformations de l’entreprise et de l’environnement, et en tirer toutes les conséquences en matière de gestion du capital humain. Là encore, la digitalisation et la dématérialisation aident les entreprises à relever les défis RH de demain !